《一线领导者必备》这门课，主要是学习了一线组织的类型，何为有效领导者，以及一线领导者的必备能力三部分。
通过学习，使我明白成为一名合格的基层领导并非易事。以前只是觉得基层领导只要成为组织成员业务方面的榜样，个人具有超强的业务能力就可以了，殊不知这只是基本条件——“以身作则”而已，其他领导能力也是不可或缺的。基层领导者首先要建立愿景，明确实现愿景的各个目标（共启愿景），同时在工作中要有变革精神，敢于挑战现状，引领团队成员一起前进。
在这个前行的过程中，基层的领导者要扮演多重角色。既是组织中的舵手，引领方向，还要是一个协调者，要解决组织中以及组织外的冲突对抗，将所有成员的力量凝聚在一起，形成一个合力，同时领导者也是一个促进者，帮助团队成员完成目标，并且要成为下属成员与上级领导的纽带。
对于我来说，以上的这些能力，目前都较欠缺。我觉得首先要提高的是一个化解冲突的能力，也就是协调能力。因为我们每天在工作中都会碰到各种各样的冲突，包括团队内部与团队外部的冲突，如果不能在第一时间处理解决，必然会影响工作效率；第二个需要提高的沟通能力，这包括两部分，一是要能准确的向别人传达信息，二是要善于倾听，这样才能做到有效沟通。
通过这样的课程学习，是一个很好的机会，让我明确了一个方向，清楚差距所在。这恐怕是最大的收获。

由沙漠掘金想到的
今天早上进行的《沙漠掘金》的游戏，通过模拟团队沙漠探险掘金的过程，对团队目标实现过程中的计划和资源配置问题；团队运作过程中的人员合作、沟通和冲突问题；面对竞争、压力和环境突变时的应对问题进行深度挖掘、分析，全面提升参训人员的计划能力和决策能力。
游戏规则是这样的，参训学员分成若干个小组，模拟若干只驼队到沙漠中去实现掘金的梦想。每支队伍出发前都有一定量的现金，可以在大本营购买一些帐篷、指南针、水和食物等必需 物资，帐篷可以使用三次，指南针只能使用一次，如果不使用这些装备，则会在沙漠中迷路至少三天。另外，每支队伍还配有一只可负重的骆驼，这只骆驼用来驮随 行的物资，当然掘到的金子也由这只骆驼来驮，但它的负重是固定的。整个掘金之旅行程天数也是固定的，每支队要用最短的时间在路上，最多的时间在掘金的过程 中，因为胜负是以挖回的金子多少和返回的快慢决定的。在掘金的旅途中，会遇到四种天气，分别是晴天、高温、沙风暴、沙风暴加高温。各队每天都会收到不同地 方的天气预报。各种天气情况下所消耗食物和水的量各不相同，各队必须保证每天都有足够的水和食物，否则就会饿死或渴死在掘金之旅中，你不能因为缺少食物或 水抛弃队友。去往藏有黄金的目的地路上有沙漠、村庄、绿洲、王陵，这些地方每天的天气各不相同。如果在绿洲里则可以得到免费的水，如果到了村庄里则可以买 到水和食物，但价格要比大本营贵一倍，且只能用现金而不能用黄金来买。
与我同组的是与广州的老蔡，嘉兴的老杜，小徐，我们之间尽管有冲突，但因为沟通有利，配合还是很默契的。尽管我们未能将金子从矿山带入大本营，任务失败，但我觉得我们还是有很多可取之处的。
主要是有两点，一是我们记录了路上的每一天天气情况（这是没有一个队能做到的），并依据此进行了分析发现了一些规律，如所有的村庄以及大本营每天都是晴天，沙漠不会有连续两个晴天等，看到这个规律后，我们马上对计划进行了修正，决定从村庄返回，以规避途中碰到沙尘暴的风险。这充分说明我们对数据收集和整理的重视程度，也体现了我们随机应变的能力，同时体现了我们对过程中的风险管理意识。
二是，我们决策是有依据的。在后续回来的途中，我们根据原有的天气情况推测出第二天不同地区的天气预报，来决策我们的下一步。而我们的对手，走路基本靠蒙，每一步都没有一个明确的意图。
但是，成也萧何，败也萧何。我们过多的依赖于原有数据，来推测未来的情况，再加上我们在期初换情报时未对情报进行分析复核，导致我们推测失败，走入沙暴天气，全军覆灭。
这个游戏告诉我们一个道理，纵然你有一个完美的团队，并且制定了完美的战略，分解了相应的目标，并对过程进行风险管理，但也未必能够成功。毕竟，风险是存在的，是不可抗拒的。而我们所能做到的就是尽我们最大的努力去达成目标。

通过学习我们知道，绩效管理中绩效目标是根据集团战略分解而来，那么只要有好绩效，是可以达成集团战略的。但实际情况如何呢？部门绩效考核，指标设置全面，考核也非常认真，但最终却与公司乃至集团战略搭不上边，成为了形式，为考核而考核。要发奖金啊，你总不能拍脑袋吧？至少也需要有个依据，嗨，时间来不及了，那不管三七二十一，把这个形式上的绩效考核拿来用了。纵然绩效面谈的技术水平在高，绩效考核的结果恐怕也难以让被考核者满意。那么是什么造成了绩效目标与战略相脱节呢？
我们来反思一下填写绩效管理的过程，在做绩效计划的时候，知道集团的战略目标是什么吗，知道如何实现该战略目标吗，知道集团关注、注重的是什么吗？十有八九是一问三不知。您说，这能不脱节吗？
那我们要怎么做才行呢？首先是要理解绩效，明白如何进行绩效管理，然后将集团战略至上而下的分解，直到各个公司，乃至部门，这样才能保证绩效目标与战略相一致。

通过今天的学习，我明白了什么是绩效，以及绩效管理计划的制定。
绩效的概念很广，它首先是一个结果，即业绩、效果，同时也是一个过程指标，即效率。只有在高效率的情况下有结果才有绩效，仅仅高效率未必是有绩效的。绩效需要通过一个高效的团队来完成，而一个高效的团队至少有以下几点：保持良好的心态，具有好的品格，了解自己的团队，了解自己，并且尊重别人。
绩效管理为了对公司现状做出反思与展望，它是一个持续不断的过程，它从计划，辅导，到考核，再到反馈（改进），最终再次返回计划，周而复始形成一个循环。
绩效管理的计划制定是一个至上而下的过程，首先要制定公司战略地图，通过平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述，然后制定明确的目标，并从结果、策略、短板与工作板四个方面进行说明，再将已制定的目标进行相关性分解，分解到具体的部门，而这些部门，必须与公司流程的设计与部门职能相吻合。